Recrutement, évitez les erreurs de casting

14 Nov Recrutement, évitez les erreurs de casting

Comme nous l’avons vu dans notre précédent article, le recrutement a connu ces dernières années de profondes mutations [lien vers article]. Afin de gagner en efficacité, les entreprises cherchent à faire évoluer leurs processus de détection et d’identification des talents. Mais comment éviter les erreurs de casting ?

La solution parait simple : collaborer avec les postulants sur le projet de recrutement, qui leur appartient au moins pour moitié, et faire confiance à leur jugement et leur initiative à toutes les étapes du processus. Évitez de les considérer comme un « produit », au mieux comme une ressource, à acquérir.

Les salariés privilégient les missions où ils pourront se réaliser, s’engager pleinement le temps du « deal équilibré » et développer leurs compétences. Ils cultivent alors une employabilité exportable au sein de l’organisation à laquelle ils apportent de la valeur.

Cela se vérifie à travers la hiérarchisation des critères de sélection des futurs collaborateurs, qu’elle ait lieu à la lecture d’une offre ou lors des recherches spontanées, que fait ressortir cette infographie. 3 critères ressortent ainsi clairement du lot :

• Les valeurs apparentes de l’entreprise (72%)
• Le contenu des missions (70%) 
• La localisation (68%)

Ils sont les signaux d’une projection globale du « prospecteur » dans un environnement favorable à son épanouissement en tant que personne. Vient ensuite la considération des perspectives d’évolution (48%), avant la rémunération (45,5%). Quant aux avantages, ils sont relégués en dernière position.

Plus l’offre sera claire et porteuse des valeurs de l’entreprise, quelque qu’elle soit, plus les postulants seront en mesure de savoir si elle leur convient à priori. Et plus les modalités de mise en relation et de sélection (à supposer que le recruteur ait du choix) seront rapides équitables et interactives, meilleure sera l’image donnée aux candidats et en conséquence, leur motivation à coopérer et persévérer dans la démarche.

Comment l’évolution du système socio-économique a transformé les exigences des candidats ?

Le critère de choix déterminant d’un emploi, ce qui en renouvellera l’intérêt et le plaisir à l’exercer est donc un travail qui ait du sens, et qui soit donc :

• Utile : bénéfique pour les autres et contribuant à la réalisation d’un projet important aux yeux du collaborateur(vision).

• Éthique : conforme aux valeurs du collaborateur, ou dans un milieu qui respecte les personnes et préconise des valeurs humaines.

• Valorisant : faisant appel à ses compétences, lui permettant de développer son potentiel et d’atteindre ses objectifs personnels.

• Autonomie : comportant l’exercice de son jugement et la prise de décision.

• Socialement constructif : permettant des rencontres intéressantes, de bonnes relations avec ses collègues, de l’influence dans son milieu et surtout, de la reconnaissance de la part de son employeur.

Au regard de cette aspiration, c’est la marque employeur, le processus d’évaluation, d’intégration et de développement des RH mais également toutes les interactions du postulant avec les interlocuteurs et les méthodes employées qui doivent incarner les valeurs de l’entreprise.

L’évolution du système socio-économique sur fond d’accélération et d’instantanéité des informations via le numérique a ainsi transformé :

• les candidats en récepteurs ou prospecteurs d’opportunités,

• les recruteurs en sourceurs et médiateurs de la mise en relation des projets individuels (internes ou externes) avec le projet-recrutement de l’entreprise,

• les processus de recrutement en principes de mobilité systémique à l’échelle d’un « marché » plus que d’une entreprise, incluant une communication continue des entreprises, interne et externe, la contribution des salariés au sourcing (cooptation) et à l’intégration (mentoring),

• les RH en marketeurs de l’offre via la marque employeur, le sourcing prévisionnel des compétences en tension, interne et externe et en continu,

• les évaluateurs en « coach » dans la phase de restitution des résultats et de la décision de l’entreprise au candidat.

Pourquoi mettre « l’expérience-talent » au cœur du processus de recrutement ?

Mettre « l’expérience- talent » au cœur de la rencontre, dès la première mise en relation d’une personne avec un projet d’entreprise qui pourrait la concerner c’est proposer :

• un processus cohérent et transparent centré sur l’expérience du candidat qui en connait la feuille de route, peut interagir et faire ses propres choix,

• une approche systémique de connaissance de la personne : parcours/ projet/ motivations/ capacité d’engagement dans la mission, intégrant le feedback des candidats sur leurs réalisations en cours d’évaluation,

• une relation de partenaire d’affaire à parité entre le candidat et ses « recruteurs » qui informent autant qu’ils s’informent, donnent une image réelle de l’entreprise et de la mission, expliquent les modalités de sélection et les raisons de leurs choix,

• une expérience enrichissante de connaissance et de développement de soi pour les candidats, qui leur donnent des clés pour leur orientation et l’amélioration de leur propre démarche,

• le respect des personnes et la reconnaissance de leur concours au projet de recrutement dans les méthodes employées, dans le comportement des interlocuteurs/recruteurs, dans la disponibilité et la teneur des retours d’expériences, en cas d’embauche comme de refus,

• des dispositifs d’intégration responsabilisants du nouvel embauché ou du nouveau promu valorisant l’intelligence collective et socialement constructifs : mentoring de groupes de pairs facilitant l’intégration des nouveaux collaborateurs et valorisant l’expérience des mentors.

La fin des outils coercitifs dans les processus de recrutement ?

Nous voilà revenus à notre sergent recruteur aux arguments contondants ! La demande de sens de la part des postulants et la recherche de personnalités en phase avec un projet de la part des recruteurs conduit tout naturellement à privilégier les talents comportementaux pour départager les candidats finalistes.

Les mises en situations et expérimentations sont bien vécues par les candidats dans la mesure où ils en voient la cohérence avec la fonction à pourvoir et les valeurs affichées. Ces exercices leur montrent une équité en termes de méthodologie, un retour sur leurs performances et comment ils peuvent s’en servir soit pour dynamiser leur démarche en tant que prospecteur d’opportunités, soit pour réussir leur intégration en tant que nouvel embauché.

Parmi les mises en situations les plus répandus, nous retrouvons :

• La visite sur site d’entreprise et les échanges avec des pairs ou K Users
• La rédaction d’une synthèse par le candidat, concernant sa vision de la mission et des attentes de l’entreprise, sur ce qui l’intéresse particulièrement, et sur ses interrogations.
• Les simulations professionnelles de type organisation/décision et les simulations relationnelles, toujours accompagnées d’un débrief d’expérimentation où la personne autoévalue sa performance en termes de points forts et axes de développement,
• Les résolutions de situations critiques en groupe, elles aussi suivies d’un débrief individuel,
• L’exploration par le candidat de son inventaire de personnalité, mise en regard de ce qu’il exprime de son projet, ses motivations, ses réussites et ses « beaux plantages »,

Bien évidemment toutes ces évaluations sont subjectives, l’évaluateur étant également un être humain influencé par son histoire, ses émotions et ses valeurs.

Si les méthodes d’évaluation comportementales n’ont apparemment pas le tranchant mathématique d’un test cognitif, elles sont cependant structurées pour objectiver le subjectif grâce à des consignes et des conditions de passation standardisées, une pluralité d’observateurs ou encore une cotation à partir de critères observables, définis et décrits par niveau.

Le recoupement de plusieurs données d’expérimentation situe également le positionnement des candidats sur les dimensions comportementales nécessaires pour la bonne intégration dans l’entreprise, valides par rapport à la mission cible, étalonnées par rapport à la population de référence de l’entreprise ou du marché.

Ces méthodes donnent des avantages conséquents aux « partenaires d’affaire » que sont le nouvel embauché et son manager pour assurer la pérennité de leurs parcours commun. Pour cela, il est nécessaire d’avoir une connaissance des motivations intrinsèques et des axes de force sur lesquels s’appuyer, une facilitation des modes de communication ou la compréhension anticipée des incompréhensions, et la possibilité de moduler et personnaliser le parcours d’intégration tant dans son contenu que ses modalités de « mentoring ».